top

Dywizjonalizacja i internalizacja przedsiębiorstw

 Dywizjonalizacja przedsiębiorstw
Dywizjonalizacja jest procesem tworzenia wewnątrz przedsiębiorstwa samodzielnych jednostek organizacyjnych (spółek) ponoszących pełną odpowiedzialność związaną z prowadzeniem działalności gospodarczej. Tak jak każda działalność gospodarcza, również ta prowadzona przez przedsiębiorstwo zdywizjonalizowane powinna generować zysk wpływający na poziom globalnego zysku całego przedsiębiorstwa.

Istotą dywizjonalizacji jest autonomia wyodrębnionych jednostek, co prawda generuje ona wiele problemów, jednak można je wyjaśnić posługując się teorią agencji. Wskazana teoria agencji charakteryzuje się opisaniem relacji zachodzących miedzy komórką kierowniczą korporacji a kierownictwem oddziału wewnętrznego – agentem. W ramach niniejszej teorii agent zobowiązuje się do działania w interesie kierownictwa korporacji, za które to działania otrzymuje wynagrodzenie. W modelu tym zakłada się, że obydwie strony dążą do maksymalizacji własnych korzyści oraz ich zachowanie jest jak najbardziej racjonalne. Ponadto w ramach niniejszej teorii agent unika ryzyka oraz pracy. Poza tym ma on informacje z prywatnych źródeł, którymi nie dysponuje kierownictwo korporacji, co ułatwia mu manipulowanie danymi w celu maksymalizacji własnych korzyści. Taka sytuacja może doprowadzić do sprzeczności interesów obu stron, a co za tym idzie do podejmowania przez agenta decyzji, które są korzystne tylko dla niego. Dlatego też zarząd przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego za cel stawia sobie minimalizację kosztów związanych z decentralizacją.  

Przedsiębiorstwo zdywizjonalizowane
Cechami przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego jest jednoczesne istnienie wielu procesów, które wyodrębnione i zintegrowane tworzą  oddzielne systemy (od koncepcji, przez produkcję, aż po sprzedaż). Wskazać należy, iż ze względu na swoją specyfikę, każdy z określonych powyżej przykładowych systemów wymaga indywidualnej strategii oraz przyjęcia odpowiedniego sposobu zarządzania. Akceptacja wskazanych odmienności wpływa na sukces takiego przedsiębiorstwa, jak również prowadzi do zdywersyfikowania przez przedsiębiorstwo jego własnej struktury.      

Przedsiębiorstwo dokonuje dywizjonalizacji swojej struktury wówczas, gdy dochodzi do wniosku, że jego działalność jest bardzo zróżnicowana i dalsze działanie w dotychczasowych strukturach uniemożliwia mu rozwój poszczególnych rodzajów działalności oraz nie generuje ono korzyści skali związanej z segregacją zadań według określonych funkcji. 

Przedsiębiorstwo zdywizjonalizowane charakteryzuje się zatem posiadaniem w swych strukturach odrębnych oraz samodzielnych jednostek wyspecjalizowanych w określonych obszarach, ponoszących pełne ryzyko prowadzenia przez nie działalności gospodarczej. Zazwyczaj jednostki / spółki takie tworzone są na nowo bądź powstają z wydzielenia części już istniejącego przedsiębiorstwa, bądź też przez zakup spółki z zewnątrz. Każda z jednostek kierowana jest przez wyznaczoną do tego celu komórkę, która odpowiada za jej rozwój i prawidłowe funkcjonowanie oraz przyjętą strategię działania, która powinna być zgodna ze strategią całego przedsiębiorstwa. Komórka taka ma możliwość bieżącej kontroli realizacji podjętych przez nią decyzji, jak również kierowania daną jednostką. Decyzje podejmowane przez komórkę kierowniczą danej jednostki winny być uprzednio konsultowane z kierownictwem grupy wraz z przyjęciem odpowiedniej strategii działania w konkretnych obszarach. W ramach takich działań kierownictwo grupy / przedsiębiorstwa jest na bieżąco informowane o działaniach poszczególnych jednostek oraz może wpływać na decyzje komórki zarządzającej poprzez wzajemne konsultacje i współpracę.

Dywizjonalizacja przedsiębiorstwa może przebiegać nawet na czterech poziomach. Zależy to od specyfiki prowadzonej działalności oraz od jej wielkości i zasięgu.

  • Pierwszy poziom, jest poziomem podstawowym, w którym istnieją niewielkie zespoły zajmujące się pracami badawczymi i realizacją projektów.
  • Na kolejnym poziomie występują samodzielne jednostki – ośrodki odpowiedzialności zajmujące się określoną działalnością ekspercką polegającą na sprzedaży usług pozostałym jednostkom przedsiębiorstwa.
  • Na trzecim poziomie mamy do czynienia z pełnymi oddziałami, które tworzą wyodrębnione jednostki strategiczne. Podmioty te ponoszą pełną odpowiedzialność za produkt oraz odpowiedzialne są za utrzymanie określonej pozycji rynkowej. Poza tym organizacyjnie tworzą one duże jednostki zatrudniając nawet do 1000 pracowników.
  • W niektórych przedsiębiorstwach, o rozbudowanych strukturach, może wystąpić czwarty poziom polegający na zorganizowaniu danego przedsiębiorstwa w branże odpowiadające zazwyczaj określonym specjalnościom zawodowym, obejmujące swym zasięgiem cały świat.

W tak skomplikowanej strukturze przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego, koordynacja pomiędzy oddziałami odbywa się na zasadzie współpracy pomiędzy dyrektorami oddziałów, a głównym dyrektorem. Niestety wraz ze wzrostem zależności pomiędzy oddziałami skomplikowaniu ulega proces koordynacji, dlatego też zwraca się większą uwagę na departamenty funkcjonalne danej grupy. Rolą wskazanych departamentów jest doradztwo w zakresie polityki działania danego oddziału, wdrażania wybranych pomysłów oraz dostarczenie w określony sposób wyspecyfikowanych usług. Takie rozwiązanie prowadzi do uzyskania efektu skali związanego ze świadczeniem określonych usług np. prawnych czy kadrowo-płacowych.

Tak jak w każdych strukturach, również przy dywizjonalnych, można wymienić po kilka zalet i wad.  Pierwszą z zalet jest to, że struktury te umożliwiają ocenę pozycji przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku oraz pozwalają na szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa. Za kolejną zaletę uznać należy fakt, iż dzięki wyodrębnieniu jednostek organizacyjnych będących centrami odpowiedzialności, kierownictwo generalne grupy ma możliwość przeprowadzania ocen, porównań oraz kontroli jednostek wchodzących w skład grupy przy zachowaniu jednolitych kryteriów finansowych. Tworzenie w ramach grupy nowych samodzielnych podmiotów pozwala na wyodrębnienie w ich strukturach ośrodków odpowiedzialności, które mają do realizacji pewne określone cele. Poprzez takie działanie kierownictwo generalne grupy może efektywnie zarządzać całą korporacją oraz motywować poszczególnych dyrektorów i kierowników do działania. Kierownictwo generalne deleguje część uprawnień do tworzenia i rozwijania strategii poszczególnych, wyodrębnionych jednostek organizacyjnych grupy do kierowników tychże jednostek, pod warunkiem, że ich działania będą zgodne z ogólną strategią oraz misją i wizją grupy jako całości. W takich przypadkach kierownictwo generalne grupy opracowuje strategię globalną.

Z kolei za wady struktur dywizjonalnych można uznać po pierwsze, trudności w uzyskaniu korzyści skali co przejawia się podejmowaniem decyzji optymalnych i korzystnych na poziomie danej jednostki, które w przełożeniu na całą grupę niekoniecznie są nadal korzystne. Po drugie, rozproszenie specjalistów nie jest dobre dla przepływów kompetencji technologicznych, gdyż mogą oni nie zareagować w odpowiednim czasie na pojawiające się potrzeby zmian technologicznych. Trzecią i ostatnią znaczną wadą struktur dywizjonalnych jest skomplikowanie się procesów związanych z zarządzaniem, które ma miejsce w przypadku silnych zależności pomiędzy poszczególnymi oddziałami.

Internalizacja przedsiębiorstw
Internalizacja jest procesem polegającym na dokonywaniu wewnętrznych transakcji pomiędzy jednostkami należącymi do tej samej grupy. Ponadto internalizacja identyfikowana jest również jako metoda związana z optymalizacją wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny, które zachowuje przewagę konkurencyjną wynikającą z tego, że wprowadza ono nową innowacyjną technologię.

Istota internalizacji przejawia się przejmowaniem przez przedsiębiorstwo funkcji, które wcześniej na jego rzecz wykonywały inne podmioty, nie stanowiące jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. W przypadku gdy mają one swoją siedzibę poza granicami kraju, to proces internalizacji determinuje tworzenie bądź rozrastanie się przedsiębiorstwa międzynarodowego.

Przedsiębiorstwo zinternalizowane
Impulsem do zapoczątkowania procesu internalizacji jest zazwyczaj zbyt duża wartość kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo dokonujące zakupów od podmiotów zewnętrznych. Stworzenie w ramach swoich struktur komórek pozwalających na zaspokojenie określonych potrzeb i spełniających jednocześnie wymagane funkcje, pozwala przedsiębiorstwu uniknąć dodatkowych kosztów związanych z poszukiwaniem partnerów handlowych, prowadzeniem negocjacji, dochodzenia roszczeń na drodze sądowej, ryzyka niedopełnienia przez drugą stronę zobowiązań, itp.  Dlatego też dla przedsiębiorstwa korzystniejsza jest sytuacja kiedy występuje ono po obu stronach transakcji. Dzieje się tak wtedy, gdy firma jest zintegrowana pionowo, co oznacza, że jest ona połączona z przedsiębiorstwami zajmującymi się tą samą branżą lecz różniącą się innymi stadiami produkcji.

W przedsiębiorstwie zinternalizowanym występuje centralne zarządzanie i koordynacja cenami transferowymi, które zastąpiły mechanizm rynkowy związany z alokacją zasobów. Niemniej jednak przedsiębiorstwo takie nie może realizować wszystkich funkcji w oparciu o rynek wewnętrzny, musi ono wyjść na zewnątrz, na przykład przy sprzedaży swoich produktów.

Kolejną rzeczą, która może wpływać na decyzję o internalizacji jest dążenie do zachowania w tajemnicy wiedzy oraz know-how przedsiębiorstwa do indywidualnego użytku. Każde przedsiębiorstwo czy to usługowe, produkcyjne bądź inne, chroni swoje procesy produkcyjne i wiedzę na temat danych technologii czy też receptury. Dlatego też proces internalizacji korzystnie wpływa na utrzymanie w tajemnicy know-how przedsiębiorstwa, a poza tym również pozytywny wpływ na dalszy rozwój przedsiębiorstwa.

Główną korzyścią związaną z internalizacją jest dla przedsiębiorstwa zminimalizowanie kosztów związanych z zawieranymi transakcjami z podmiotami zewnętrznymi. Dzięki internalizacji przedsiębiorstwo działa wewnątrz dlatego też unika ponoszenia dodatkowych kosztów, które ponosiło gdy dokonywało transakcji z zewnętrznymi kontrahentami. Poza tym dzięki internalizacji, przedsiębiorstwo staje się bardziej konkurencyjne na rynku i podnosi jego efektywność, ponieważ może zastosować niższe ceny produktów.

Oczywiście również przy przedsiębiorstwie zinternalizowanym pojawiają się problemy związane z powiększeniem się struktur firmy co sporadycznie może wpływać na trudności w efektywnym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Dywizjonalizacja a internalizacja
Reasumując wskazane powyżej procesy odpowiednio: dywizjonalizacji, jak i internalizacji są ze sobą związane – podjęcie decyzji o dywizjonalizacji przedsiębiorstwa niesie za sobą rozpoczęcie działań w zakresie jego internalizacji. Tworzenie nowych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa nieodzownie związane jest z podejmowaniem przez te jednostki, wzajemnej współpracy, która w efekcie prowadzi do zawierania pomiędzy tymi podmiotami transakcji. Przedsiębiorstwo działające w ramach omówionych powyżej struktur, jak każda firma, musi liczyć się z ponoszeniem pewnego ryzyka, niemniej jednak podjęcie decyzji o dywizjonalizacji i internalizacji przedsiębiorstwa w dłuższym horyzoncie czasowym pozytywnie wpływa na jego działania oraz rozwój.

© DMS TAX Sp. z o.o. 2014

Właściwe wsparcie
dla Twojego biznesu

Świadczymy usługi z zakresu:

 Zobacz >>

Masz kontrolę cen transferowych? Skorzystaj
z pomocy ekspertów DMS TAX.

Skontaktuj się z nami:

Kontrola cen

lub zadzwoń:
+48 71 79 25 991