top

Ośrodki odpowiedzialności

Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności[1] w przedsiębiorstwie wiąże się zazwyczaj z potrzebą decentralizacji, dążeniem do wzrostu efektywności gospodarowania oraz działaniem w złożonym i niepewnym otoczeniu. Ośrodki odpowiedzialności zazwyczaj definiuje się jako „segment podmiotu gospodarczego, którego kierownik odpowiada za wykonanie przyjętych zadań zarówno rzeczowych, jak i finansowych”. Celami ekonomicznymi tworzenia ośrodków odpowiedzialności są:

  • poprawa poziomu gospodarowania w poszczególnych komórkach przedsiębiorstwa,
  • wzrost zainteresowania kierowników i pracowników poprawą ekonomicznych wyników na ich odcinkach pracy,
  • uświadomienie kierownictwu poszczególnych komórek wpływu podejmowanych przez nich decyzji i działań na ponoszone koszty oraz wyniki uzyskiwane przez podległe im komórki, co przekłada się na całe przedsiębiorstwo,
  • przeniesienie mechanizmów rynkowych do wnętrza przedsiębiorstwa,
  • przyspieszenie i usprawnienie procesu decyzyjnego oraz przepływu informacji w organizacji,
  • poprawa elastyczności działania poszczególnych segmentów przedsiębiorstwa,
  • odciążenie naczelnego kierownictwa i umożliwienie mu skoncentrowania się na problemach długofalowych i strategicznych.

Przy wyodrębnianiu ośrodków odpowiedzialności należy kierować się następującymi kryteriami formalnymi: produktowo-rynkowym, organizacyjnym, terytorialnym, techniczno-technologicznym, księgowo-rachunkowym, finansowym oraz własnościowo-prawnym. Przy wydzielaniu ośrodków trzeba także uwzględnić takie czynniki jak: skuteczność wykorzystania zasobów, efektywność zagospodarowania rynków oraz efektywność procesu realizowanego w przedsiębiorstwie. Zasadniczo każda komórka organizacyjna przedsiębiorstwa, grupa komórek, a nawet realizowany w przedsiębiorstwie projekt może zostać samodzielnym ośrodkiem odpowiedzialności. Konieczne jest jednak, aby można było stosunkowo łatwo wyodrębnić taką komórkę lub proces ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz wskazać zakres zadań i obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, a także ustalić mierniki pozwalające dokonać oceny funkcjonowania ośrodka odpowiedzialności. Mierniki takie mają służyć sprawdzaniu postępów w realizacji zadań przypisanych danemu ośrodkowi oraz dostarczaniu kierownikom i innym pracownikom motywacji do pracy. Mierniki powinny być także ściśle powiązane z celami przedsiębiorstwa, być obiektywne, mierzalne i jasne w swojej konstrukcji. Zaznaczyć należy również, że nie można stworzyć uniwersalnego systemu oceny ośrodków, ponieważ uzyskiwane przez centra wyniki są uzależnione od ich typu i funkcji przewodniej.

Teoria zarządzania wyodrębnia kilka rodzajów centrów odpowiedzialności. Są one następujące:

  • centrum produkcyjne – jego kierownictwo posiada bardzo ograniczony zakres uprawnień i odpowiada najczęściej wyłącznie za ilościowe i terminowe wykonanie planu asortymentowego oraz za efekty pracy swojej komórki;
  • centrum kosztów –  tworzone jest w celu dostarczania informacji potrzebnych do sterowania efektywnością pojedynczego miejsca powstawania kosztów w przedsiębiorstwie (lub grupy takich miejsc). Kierownictwo ośrodka ponosi odpowiedzialność nie tylko za wykonanie planu rzeczowego jak ma to miejsce w centrum produkcyjnym, lecz również za poziom generowanych kosztów produkcji lub świadczenia usług. Istotą centrum kosztów jest więc ponoszenie odpowiedzialności za koszty i ich planowanie, a nie tylko ich ewidencjowanie ze względu na miejsce powstawania. Ośrodki kosztów to najczęściej wydziały produkcyjne przedsiębiorstwa, które nie prowadzą sprzedaży do kontrahentów zewnętrznych.
  • centrum przychodów – ośrodki tego typu odpowiedzialne są za uzyskiwane przychody i koszty związane z ich pozyskaniem. Kierownictwo centrum może samodzielnie decydować o cenach i strukturze asortymentowej sprzedaży. Podstawowymi zadaniami centrum przychodów są: maksymalizacja przychodów, zwiększenie udziału w rynku – a w warunkach silnej konkurencji bądź osłabionej koniunktury w branży – utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów. Centrum przychodów zazwyczaj stanowi ośrodek sprzedaży produktów wytwarzanych przez inne komórki przedsiębiorstwa.
  • centrum zysku – odpowiedzialne jest za całościowe kształtowanie swojego wyniku finansowego poprzez wpływanie zarówno na poziom przychodów, jak i kosztów. Jego kierownictwo może samodzielnie podejmować decyzje o cenach i strukturze asortymentu (jak w centrum przychodów) oraz o kosztach (analogicznie jak w centrum kosztów), a w efekcie o wynikach osiąganych przez jednostkę. Centrum tego typu stanowi miniaturowe  przedsiębiorstwo wydzielone z organizacji. Jednostka odpowiedzialna za zysk to najczęściej zakłady finalne prowadzące sprzedaż zewnętrzną lub rzadziej zakłady półfabrykatów i zakłady pomocnicze prowadzące sprzedaż wewnętrzną.
  • centrum inwestycyjne – kierownictwo takiego ośrodka posiada kompetencje centrum zysku powiększone o możliwość samodzielnego decydowania o inwestycjach (przeprowadzanych dzięki wypracowanemu przez ośrodek wynikowi finansowemu) oraz o majątku przynależnym do centrum. Menedżerowie są więc odpowiedzialni za przychody, koszty oraz dysponują pewną autonomią w zakresie kształtowania zdolności produkcyjnych poprzez podejmowanie decyzji inwestycyjnych dotyczących zakupu środków trwałych, takich jak: maszyny, urządzenia, środki transportowe czy budynki. Za ośrodki inwestycji uznawane są na ogół filie przedsiębiorstw wielooddziałowych. Im większa niezależność przyznana jest takim jednostkom w ramach grupy, tym bardziej upodabniają się one do niezależnych przedsiębiorstw. Ośrodek inwestycji rozumiany w sposób wąski sprowadza się do scedowania na daną jednostkę odpowiedzialności za pojedynczy projekt inwestycyjny.

Stworzenie w ramach przedsiębiorstwa samodzielnie działających struktur może skutkować przeprowadzaniem wewnętrznych transakcji pomiędzy takimi ośrodkami odpowiedzialności. W momencie, gdy produkt jednego ośrodka staje się surowcem dla drugiego  powstaje problem wyceny świadczeń wewnątrzgrupowych. Typ ośrodka ma ponadto wpływ na wybór metody ustalania cen transferowych oraz sposobu pomiaru oceny wykonywanych zadań nałożonych przez menedżerów zarządzających takimi ośrodkami[2]. Ośrodki odpowiedzialności mają także na celu minimalizację obciążeń podatkowych oraz maksymalizację zysku całego przedsiębiorstwa, co wynika z zasad ekonomiki działalności gospodarczej.

 


[1] Opracowano na podstawie: S. Nowosielski, Centra kosztów i centra zysku w przedsiębiorstwie, wyd. Akademii ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001
[2] S. Sojak, Ceny transferowe. Teoria i praktyka, wyd. PWN, Warszawa 2001

© DMS TAX Sp. z o.o. 2014

Właściwe wsparcie
dla Twojego biznesu

Świadczymy usługi z zakresu:

 Zobacz >>

Masz kontrolę cen transferowych? Skorzystaj
z pomocy ekspertów DMS TAX.

Skontaktuj się z nami:

Kontrola cen

lub zadzwoń:
+48 71 79 25 991